Antes de financiar un CRM, un proyecto de inteligencia artificial, un ERP, paneles solares, sistemas de tratamiento o recirculación de aguas, iniciativas de gestión y valorización de residuos sólidos, el desarrollo de un nuevo producto, el fortalecimiento de un área de investigación y desarrollo, un programa de innovación abierta u otra iniciativa estratégica, la pregunta no es cuánto dinero conseguirá la empresa, sino cuánto valor está realmente preparada para generar.
¿Está tu empresa preparada para convertir ese financiamiento en resultados?
Una empresa puede ganar un fondo, contratar proveedores, ejecutar el presupuesto, cumplir el cronograma, presentar todos los entregables y cerrar administrativamente el proyecto.
Y, aun así, haber perdido.
¿Puede haber perdido porque?
- El CRM nunca fue adoptado por el equipo comercial.
- El ERP terminó replicando procesos deficientes.
- El proyecto de inteligencia artificial no salió del piloto.
- La certificación ISO se convirtió en un conjunto de documentos que solo se revisan antes de una auditoría.
- Los paneles solares producen energía, pero no los ahorros esperados.
- La planta de tratamiento de aguas opera por debajo de su capacidad.
- El proyecto de valorización de residuos no encuentra una salida comercial sostenible.
- El nuevo producto llega al mercado sin suficiente validación.
- El programa de innovación abierta genera muchas ideas, pero ninguna consigue escalar.
El problema no necesariamente está en el fondo, en la tecnología o en el proveedor.
Muchas veces, el problema está en lo que la empresa no hizo antes de comenzar.
El verdadero riesgo no es perder el concurso
Los fondos no reembolsables, los programas de cofinanciamiento y otras alternativas de financiamiento empresarial pueden ser extraordinarios aceleradores.
Permiten:
- Reducir barreras económicas.
- Incorporar tecnología.
- Mejorar procesos.
- Desarrollar nuevos productos.
- Acceder a certificaciones.
- Incrementar la productividad.
- Fortalecer capacidades de innovación.
- Ejecutar inversiones ambientales o energéticas.
- Concretar proyectos que tardarían mucho más en desarrollarse únicamente con recursos propios.
Pero existe un riesgo que pocas veces se discute:
El verdadero riesgo no es perder el concurso. Es ganarlo antes de estar preparado.
Obtener el financiamiento no resuelve automáticamente las preguntas estratégicas, operativas y organizacionales que sostienen un proyecto.
El fondo puede financiar una implementación.
Pero no puede reemplazar el criterio de negocio.
Un fondo no puede:
- Definir el problema que debe resolverse.
- Ordenar los procesos internos.
- Limpiar o estructurar los datos.
- Alinear a las personas.
- Seleccionar por sí solo al proveedor adecuado.
- Garantizar la adopción de la solución.
- Asegurar que la empresa sostenga los resultados después de concluido el proyecto.
Por eso, un fondo funciona como un acelerador.
Cuando existe claridad, acelera la transformación.
Cuando existe desorden, también puede acelerar el desorden.
La solución que compres te hará preguntas que quizá todavía no has respondido
Pensemos en una empresa que busca implementar un CRM.
Antes de seleccionar una plataforma debería poder responder, con un nivel razonable de claridad:
- ¿Quién es su cliente ideal?
- ¿Por qué canales genera oportunidades comerciales?
- ¿Cuáles son las etapas de su proceso comercial?
- ¿Qué condiciones debe cumplir un prospecto para avanzar de una etapa a otra?
- ¿Qué información debe registrar el equipo comercial?
- ¿Cuáles son las principales causas de pérdida?
- ¿Cuánto dura el ciclo de venta?
- ¿Qué indicadores deberían mejorar con la implementación?
Esto no significa elaborar un manual de cien páginas.
La empresa puede comenzar con un Excel correctamente estructurado, en el que se registren:
- Etapas.
- Variables.
- Decisiones.
- Responsables.
- Resultados.
- Indicadores.
Lo importante es que la lógica comercial exista antes de configurarla en una plataforma.
Cuando esa lógica no está clara, el proveedor termina tomando decisiones que corresponden al negocio.
El CRM se configura sobre supuestos, los vendedores lo perciben como una carga administrativa y, algunos meses después, la empresa concluye que la herramienta “no funcionó”.
Pero un CRM no diseña la estrategia comercial.
La operacionaliza.
Esta misma reflexión se aplica a muchas otras inversiones.
La tecnología no reemplaza la preparación empresarial
Inteligencia artificial
La inteligencia artificial no corrige automáticamente datos deficientes. Los procesa a mayor velocidad y escala.
Antes de implementar inteligencia artificial, la empresa debe definir:
- Qué decisión quiere mejorar.
- Qué proceso desea automatizar.
- Qué información utilizará.
- Cómo validará los resultados.
- Qué riesgos deberá controlar.
- Quién será responsable de supervisar la solución.
ERP
Un ERP tampoco ordena mágicamente una organización. Obliga a definir cómo se gestionarán:
- Inventarios.
- Compras.
- Ventas.
- Costos.
- Finanzas.
- Operaciones.
- Datos maestros.
- Responsabilidades.
- Flujos de aprobación.
Cuando esas reglas no existen, el proyecto se convierte en una discusión costosa sobre cómo debería funcionar la empresa.
Certificaciones ISO
Una certificación ISO puede:
- Fortalecer la disciplina organizacional.
- Estandarizar prácticas.
- Reducir riesgos.
- Mejorar la trazabilidad.
- Facilitar el acceso a determinados clientes o mercados.
Pero si la organización solo busca obtener el certificado, sin vincularlo con un objetivo empresarial concreto, el resultado puede ser un sistema documental que funciona únicamente cuando se aproxima una auditoría.
Desarrollo de nuevos productos
Obtener recursos para investigar, diseñar o fabricar un prototipo tampoco garantiza que exista una necesidad real de mercado. Antes de invertir deben validarse:
- El problema del cliente.
- La propuesta de valor.
- La disposición a pagar.
- La factibilidad técnica.
- Los costos.
- El modelo de negocio.
- La estrategia de comercialización.
- La ruta para pasar del prototipo a una operación escalable.
Innovación abierta
Un programa de innovación abierta no debería comenzar convocando startups o solicitando ideas. Debería comenzar definiendo:
- Un desafío o reto estratégico.
- Alineamiento de expectativas de la experimentación con los resultados de un programa de innovación abierta.
- Un patrocinador interno, líder movilizador y comprometido.
- Criterios y proceso de evaluación de las posibles soluciones tecnológicas.
- Recursos para ejecutar pilotos.
- Responsables internos.
- Resultados definidos y trabajados en conjunto
- Un mecanismo de transferencia tecnológica para contratar o escalar las soluciones que realmente funcionen.
La misma lógica se aplica a la sostenibilidad
Energía solar
En un proyecto de energía solar, la primera pregunta no debería ser cuántos paneles caben en el techo. La empresa necesita comprender primero cómo consume energía:
- Cuánto consume.
- En qué horarios consume.
- Cuáles son sus picos de demanda.
- Qué estructura tarifaria tiene.
- Cuánta energía generada podría autoconsumir.
- Cómo evolucionará la operación durante los siguientes años.
Luego deben evaluarse:
- Las condiciones técnicas del inmueble.
- Las sombras.
- La capacidad estructural.
- La generación esperada.
- Las pérdidas del sistema.
- El mantenimiento.
- Las garantías.
- La vida útil de los componentes.
- El costo total de propiedad.
Finalmente, debe construirse un caso económico realista que considere:
- La inversión.
- El ahorro esperado.
- El flujo de caja.
- El periodo de recuperación.
- Los riesgos.
- La sensibilidad frente a cambios en tarifas, producción o costos.
Tratamiento y recirculación de aguas
No basta con adquirir equipos. Primero debe conocerse el balance hídrico de la operación:
- Dónde se consume el agua.
- Qué calidad tiene al ingresar.
- Cómo cambia durante el proceso.
- Qué volumen podría recuperarse.
- Para qué usos podría reutilizarse.
- Qué exigencias técnicas o regulatorias deben cumplirse.
Además, deben considerarse:
- Los costos de operación.
- El consumo de energía.
- Los insumos.
- El mantenimiento.
- La disposición de lodos.
- Las capacidades del personal.
- La continuidad operacional.
Gestión y valorización de residuos sólidos
En proyectos de residuos sólidos, la pregunta tampoco es simplemente qué tecnología comprar. La empresa debe:
- Caracterizar sus residuos.
- Conocer sus volúmenes.
- Analizar su composición.
- Identificar su frecuencia de generación.
- Determinar los costos actuales de manejo.
- Identificar oportunidades de reducción.
- Evaluar alternativas de segregación.
- Analizar posibilidades de reúso.
- Evaluar opciones de reciclaje.
- Explorar alternativas de transformación o valorización.
- Comprobar que exista una salida técnica y comercial sostenible para los materiales recuperados.
Una solución ambiental genera valor cuando reduce costos, disminuye riesgos, mejora el cumplimiento, recupera recursos o crea nuevas oportunidades de negocio. No cuando únicamente instala infraestructura.
La Prueba de Preparación 7P
Fuente: Trayéctor Value Readiness Framework™, desarrollado por Trayéctor.
Antes de postular a un fondo, contratar a un proveedor o comprometer recursos propios, toda empresa debería responder siete preguntas.
1. Propósito
¿Qué resultado estratégico buscamos?
Por ejemplo:
- Incrementar ventas.
- Reducir costos.
- Mejorar márgenes.
- Desarrollar un nuevo mercado.
- Disminuir riesgos.
- Incrementar la productividad.
- Cumplir una exigencia comercial.
- Mejorar el desempeño ambiental.
La tecnología, la certificación o el equipamiento no deberían ser el propósito. Son medios para alcanzar un resultado.
2. Problema
¿Qué evidencia demuestra que el problema existe?
La empresa debe responder:
- ¿Cuál es la situación actual?
- ¿Qué indicadores la describen?
- ¿Cuáles son las causas del problema?
- ¿Qué costo genera?
- ¿Qué consecuencias produce?
- ¿Qué ocurriría si no se interviene?
Sin una línea base, será muy difícil demostrar posteriormente el impacto del proyecto.
3. Proceso
¿Cómo funciona actualmente la operación que queremos transformar?
Es necesario comprender:
- Las etapas del proceso.
- Las decisiones.
- Los responsables.
- Los datos utilizados.
- Las excepciones.
- Los cuellos de botella.
- Las principales restricciones.
No se trata de burocratizar.
Se trata de comprender qué se pretende mejorar, automatizar, controlar o rediseñar.
4. Personas
¿Quiénes harán posible que el proyecto funcione?
La empresa debe definir:
- Quién patrocina el proyecto.
- Quién será responsable de los resultados.
- Quiénes utilizarán la solución.
- Qué capacidades deberán desarrollar.
- Qué resistencias pueden aparecer.
- Quién tomará las decisiones críticas.
- Quién sostendrá la solución después del financiamiento.
Una implementación sin responsables internos termina dependiendo permanentemente del proveedor.
5. Proyecto
¿El alcance propuesto responde realmente al problema?
Aquí deben evaluarse:
- La solución técnica.
- Los requerimientos.
- La integración con la operación.
- Los riesgos.
- Los costos.
- El cronograma.
- Las dependencias.
- La sostenibilidad después del financiamiento.
- La factibilidad técnica, operativa y económica.
6. Proveedor
¿El aliado seleccionado tiene experiencia relevante, una metodología clara y capacidad para transferir conocimiento?
El mejor proveedor no siempre es:
- El que ofrece más funcionalidades.
- El que presenta la propuesta más extensa.
- El que promete implementar más rápido.
- El que ofrece el precio más bajo.
El mejor proveedor es el que:
- Comprende el problema.
- Cuestiona los supuestos.
- Aterriza los requerimientos.
- Identifica los riesgos.
- Transfiere conocimiento.
- Ayuda a construir una solución viable.
7. Progreso
¿Cómo sabremos que el proyecto produjo resultados?
La empresa debe definir:
- Qué indicadores deberían cambiar.
- Cuál es la línea base.
- Cuál es la meta.
- Quién medirá los beneficios.
- Con qué frecuencia se medirán.
- Durante cuánto tiempo se realizará el seguimiento.
- Qué decisiones se tomarán si los resultados no aparecen.
El éxito no debería medirse únicamente por el cumplimiento del cronograma o la entrega de los productos comprometidos.
Debería medirse por el valor generado.
Entonces, ¿quién o que proyectos ganan realmente?
Para una buena postulación es importante las siguientes características:
- Claridad.
- Coherencia.
- Sustentada.
- Técnica y económicamente viable.
- Correctamente formulada.
Pero la capacidad para preparar un expediente no reemplaza la capacidad para ejecutar un proyecto.
Las iniciativas más sólidas son aquellas en las que existe coherencia entre:
- El problema empresarial.
- La solución seleccionada.
- Las capacidades de la organización.
- El alcance del proyecto.
- El presupuesto solicitado.
- Los resultados que se espera obtener.
Cuando la solución fue elegida primero y el problema fue redactado después, esa desconexión tarde o temprano aparece.
Puede aparecer:
- Durante la evaluación.
- Durante la implementación.
- Durante la adopción.
- Cuando se miden los resultados.
- Cuando termina el financiamiento.
El peor escenario ocurre cuando el proyecto ya concluyó y la empresa descubre que no está obteniendo los beneficios esperados.
Por eso, el verdadero ganador no es solamente quien obtiene la aprobación del fondo.
Es quien convierte esos recursos en una capacidad que continúa generando valor cuando el financiamiento ya terminó.
No esperes a que aparezca el fondo para comenzar
La preparación empresarial no debería empezar cuando se publica una convocatoria.
El camino debería ser el inverso:
- Se cuestiona.
- Se diagnostica.
- Se prioriza.
- Se desarrollan las capacidades necesarias.
- Se estructura la solución.
- Se diseña el proyecto.
- Se identifican las alternativas de financiamiento.
- Se selecciona el instrumento más conveniente.
- Se formula la postulación.
- Se ejecuta y mide el valor generado.
El financiamiento debe convertirse en un acelerador de una decisión que ya tiene sentido estratégico.
El fondo debería reforzar el camino de la empresa.
No inventarlo.
Antes de presentar una próxima postulación, conviene plantear una pregunta incómoda:
Si mañana aprobaran todo el presupuesto solicitado, ¿nuestra empresa estaría preparada para tomar las decisiones correctas desde el primer día?
Cuando la respuesta no es clara, el proyecto no necesita todavía más entusiasmo.
Necesita preparación.
¿Tu empresa está evaluando un proyecto?
Puede ser una iniciativa de:
- Transformación digital.
- Inteligencia artificial.
- ERP.
- CRM.
- Certificación ISO.
- Desarrollo de productos.
- Investigación y desarrollo.
- Innovación abierta.
- Energía solar.
- Tratamiento o recirculación de aguas.
- Gestión y valorización de residuos sólidos.
- Otra inversión estratégica.
Antes de comenzar por el expediente o buscar una convocatoria, conviene evaluar si la empresa y el proyecto están preparados para convertir el financiamiento en resultados.
¿Entonces?:
Antes de postular, conviene evaluar si el proyecto está listo para generar resultados.
En Trayéctor te ayudamos a identificar si tu iniciativa tiene la claridad estratégica, operativa y organizacional necesaria para convertir el financiamiento en valor real.
Si quieres revisar tu proyecto, contáctame directamente:
Diego Cáceres Begazo
CEO TRAYÉCTOR
T. 984 924 599
C. dcaceresb@trayector.com
Ganar el fondo es importante.
Pero ganar el proyecto es lo que marca la diferencia.